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揭秘:阿里巴巴是如何发展和激励人才的

时间:2016年04月10日 | 作者 : lovean | 分类 : 掘金生活 | 浏览: 1333次 | 评论 0

2004年我加入阿里巴巴,那时候也不知道它是不是个好公司,但很幸运在那儿工作了将近8年时间,看着他一路成长为今天这样。


2012年从阿里巴巴出来之后,我就跟创业者打交道,这4年我见过的各种各样失败的经验,写一本书都可以写好多。这么几年对比下来,我真的想告诉大家,如果你真的想做一个好公司,是有普适的规律可以学习。


CEO/CTO一定要学习,就好像程序一样,不能把自己写死,扩展性要很强。也就是,今天晚上学了半小时之后,明天的你跟今晚的不一样才行,要写出一个有成长性的程序。CEO/CTO要让自己成为这样的人,如果这样,一般你的公司不会太差。


今天主要讲一些互联网时代的人才发展与激励,是我的一些经验和心得,但有些东西还有待考证,不一定百分之百准确或适用于你。


创业都是人的事儿,所以要有共同的价值观


创业完全都是人的事儿,人搞定了,人心顺着往前走,业务就能很顺利的往前走。尤其是对年轻创业者而言,最难受的就是人。但是,不管跟你一起干活的是你的同学还是从外面招来的人,要注意的第一件事情就是,咱们是在做一件事儿,不是在处朋友,必须要有一颗公心。在一起共事的人都要有共同的价值观,都想成就一件事儿,而不是想你好我也好,这样才能把事情做好。


价值观是什么?你现在确定了公司要做这么一件事,希望所有人都围着这件事转,但是想让那么多不同的人在一起做事,你就一定要做价值观,要确定一套标准,在这个公司怎么做才是对的、是好的。


阿里巴巴在价值观上做得非常好。


第一,要求他必须要积极融入团队。我们在招人时就会选择那些比较好融入团队的人,而不是那些性格不好的,除非他特别有才华。


第二,要求他积极分享。我们会要求他在融入团队之后,还要把自己的经验分享给别人,而不能有自己的知识是专利、谁都不能说的思想。互相分享,你才能更好的成长。


第三,用正能量影响员工。公司会明明白白写清楚,在这个公司,哪些事情是被大家认可、哪些是不被认可的。


到最后,价值观其实不是领导的洗脑工具,而是我们所有人一起工作彼此约束的法则。


其实,当把价值观实行四年、五年之后,真正受益的是员工。一旦我们引进了跟价值观不太吻合的人,或者他的行为跟公司价值观不吻合,最先不舒服的是员工。他就会跟领导说,公司现在的价值观不是我们以前的价值观了,现在不如以前好了。


所有的使命、愿景、价值观,如果你坚持五年,它们就会变成你的文化。


不管你搞不搞,文化总是会有的。如果你不搞,你的公司很随性的就会形成一个文化。基本上CEO和核心团队是什么样的,价值观、文化就是什么样的。团队就很容易出现揣摩领导的氛围,就会形成一个没有正向文化的公司。但是如果你有意识的去做的话,就会更理性的发展。


激励人才:裁掉一半人,让员工动起来


1.把人用到极致


在职场里,把人用到极致的时候,其实是他最开心的时候,也是最有成就感的时候,尽管会很累。做人才盘点的时候,凡是没有激情的同学,我会跟他的负责人说,肯定是工作量不饱和,没事情做了。所以,创业团队,轻易不要加人,先把现有的人用到极致。


举个例子,有个团队说我的员工没有激情,听说拓展能让人变得有激情,他们就搞拓展,搞了之后发现这些人不参与,还是没有激情。所以他们又搞绩效体系、搞绩效考核,想把绩效、职级体系做得更科学。我跟他开了一个电话会议,告诉他不用搞拓展,只要把人裁掉一半就可以了,好多工作干不过来的时候不会没有激情。当然也有些人想过朝九晚五的生活,会因此干不下去。


所以想要激励团队的每个人,创始人作为领导者一定要学会闻他们的味道,看他们的电脑屏幕上是游戏还是工作,看大家每天晚上工作到九十点钟还是特别松散。如果一个创业公司早上10大家才陆陆续续进场,下午7点不到人就走光了,这个公司肯定没有什么前途。如果只是朝九晚五的工作,你的公司离死也不远了,因为你是创业公司。


2.要有评价体系


互联网需要有评价体系,这个人干的好不好得说一下。对于创业公司早期,评价体系是可以没有的,因为初始几个人需要在很短时间内把模式冲出来。但是超过半年、一年,就必须有评价体系。


前几天我有一个客户,他有个干了十年的员工,是前两个加入公司的员工,但因为是自己人,这十年也是没有一个评价给他的。随着公司越来越大,CEO对他的工作不满意,他这几年做得也总是不开心、不满意。但是因为没有做评价,他其实也不知道不满意的到底是什么。现在公司做股票,我们帮他做股票分配,在一起工作十年的这个人提出来说规则是什么,这十年我给公司做了这么多贡献,你是怎么算出来我的股票的,跟我的贡献是什么关系。


现在去倒十年的老账你还倒得出来吗?所以评价体系过个一年半载一定要有,因为你需要去激励员工。大家到这儿来上班,不管短期利益还是长期利益,利益是最重要的事情。我在摩托罗拉工作的时候,股票市场还没有被炒的这么火热,还没有什么市值概念,所以我们那时候就是工资和奖金,最多加利润分享。现在这个时代,股票已经被资本市场当作激励成员工重要的手段。


各得其所的时代,打造平等开发的文化


1.各得其所


由于互联网时代的扁平化和信息透明,大家变得各得其所,你想想看有这么多人出来创业,不愿给公司打工了。我印象很深的,李琪是跟马云一起创办阿里巴巴的第一代COO,跟着马云立下了汗马功劳。我跟他聊天,他就说我这辈子从来没有想过给别人打工,我上大学就想着创业。那个时候创业的人还是很少,主要是像我这种给别人打工的,但是现在你们看有多少人。我从2012年开始给CEO讲课,都不止几千人了,像牛文文做的黑马创业领袖,每个班都能招到100个CEO,整个黑马会的会员都是CEO,也是一个很大的规模了。


所以,这是各得其所的时代。如果你的信息还是不透明,他心中有一些相干的事情在公司内不能实现,或者你不知道,或者你知道了也不给他做思想工作、不跟他讨论,他就一定会离开。因为现在的工作机会非常多,这也是为什么你要尽最大的努力让公司员工有各得其所的感觉的原因。


我认识一些阿里巴巴最基层的员工,会发现有些事情对于创业公司还好办,他们的团队可能才两三层,CEO、核心团队和普通员工,但是阿里巴巴一个3万多人的公司,层级非常多。所以高层希望打造的文化,基层人员就完全感觉不到了。


举个例子,我们一直认为公司内部换岗是一件简单的事情,公司那么多岗位对内对外招聘,你想换工作就递你的简历呗。但是发现员工不干,为什么?因为员工跟主管说,主管不同意,这还是个互联网公司,那么致力于打造平等的文化,但是到了最基层的员工那里,你会发现他得到的信息还是非常少的。


那怎么办?阿里巴巴就做了一个内网,把所有的信息都公开,比如公司所有关于加薪、晋升、轮岗的话题都可以讨论。


后期做得越来越好后,员工的胆子就不会那么小了。我印象很深的一件事,有个员工的主管给他打了不合格,他马上辞职不干了,临走前还在内网上写了给马云的最后一句话,那个帖子阅读1000多,变成了神贴。CTO、总经理、直属领导马上就跟员工开展一个完全开放的视频对话,全程播放给所有员工,问这件事情的前因后果是什么、员工有哪些不满意、主管有哪些不满意。等到透明之后,你会发现员工不需要你给他洗脑,公道自在人心,有人觉得主管做得不对,也有人觉得员工做得不对,所有人都获得了学习。整个公司所赞成的东西会变得非常显性化,这就是互联网时代带来的开放价值。


2.各尽其才


我们希望利用互联网时代的文化,互联网是一种生产力,而生产力决定生产关系,它既然这么开放透明,那你封闭也没有用,因为总会有人知道并公布出去。未来,互联网的开放性会逐渐凸显出来,而在公司内部更容易做到这件事情。


既然一切是透明的,那么是你的责任你就必须把它做好,你偷懒不尽责,不仅是领导不认同,所有的员工都不会认可,这是普适的值观。所以,我觉得未来一定是各尽其才、人尽其用的社会。


现在我们做什么事情都是先拉一个群,领导、总监、普通员工所有人都在里面,全部公开透明,减少一对一的沟通。一对一的沟通往往会带来很多信息的不对等,造成各种猜测、揣测,导致节奏非常慢。


举个例子,很多人经常会有一个问题,工程师资源到底花到哪里去了?阿里巴巴原来有个工程师总监说某业务人员是防火防盗防某某。为什么?因为那个人跟工程师关系好,经常找工程师乐子,没有很好的分配任务。


我还有一个朋友,他的公司很随意,项目说上就上、说下就下,不开放也不透明,工程师一年又一年的时间都被荒废掉,没有做任何有价值的事情。


所以,一定要用这个时代的开放透明,让每个人都各尽其才、各取所需。


3.各取所需


现在公司每个层级的工资是多少钱,大家都是知道的,像阿里P7是3万、P8是4万到5万之间。未来一定会走向透明,这是趋势。虽然不公开,有些矛盾就不会被公开化,但是职级是绝对公开的东西,是总监还是专家都会明确印在名片上,所以非常透明。包括股票,一上市,最起码前面那些人都是公开透明的。


所以,我们在激励人方面是完全公开化进行的,包括上什么课。现在互联网时代上课很容易,什么都可以学,机会非常多,成本也不是那么贵,像这次的球架构师峰会,大家都可以来学习,所以员工都是自己在培养自己。


当然作为公司,资源肯定比个体员工多,但是我们觉得成长是自己的事情,你想成为总监、成为架构师,你就应该自己训练自己,让自己学习。所以最后就是各取所需,互联网时代学习那么容易,难道还让别人教你不成吗。


所以我觉得创业一定要做到各得其所、各尽其才、各尽其忠、各取所需。如果做到这样,你的公司一定很棒。


阿里巴巴是怎么面试的?


2009年,我在北京创业,做自己的公司。有一天接到一个电话说“天机老师,您想不想到杭州工作”,我当时想“杭州?什么都没有,不去!”。他说“阿里巴巴要不要考虑一下”,我觉得可以考虑一下。

 

我说出愿意考虑之后,陆续有三个电话从阿里巴巴打过来,包括我的主管、HR和行政。HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时,没有聊其他的东西,她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。同样的,主管打电话给我的时候,一直在聊他到公司有多久了,他的梦想是什么。我觉得很意外,基本上没有问我自己的情况。后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试,各方面都井井有条。

 

到阿里巴巴面试的时候,参加的人很多。轮到我的时候,说安排半个小时让我讲课。包括我们部门当时的总监,听了都觉得讲的还不错。

 

然后他单独面试我,他说“你的性格中,最突出的是什么”,我说“我的性格最典型的是学习”。

 

他说“怎么证明你喜欢学习?”

我说“我每周可以看两本书”。

 

他下一个问题是“你最近在看什么书?”

我说“我最近看《大秦帝国》”。

 

我们聊了两个小时的《大秦帝国》,最后他说“明天去体检,后来开始上班吧”。

我当时觉得好奇怪,为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。



马云是怎么看招聘的?


阿里巴巴2002年才500人,04、05年开始快速增长,销售人员比例不断增长,我们06年、07年15000人中大部分是销售人员,那时候阿里是典型的销售型公司。

 

之后淘宝体系的人慢慢多起来,淘系的人后来也越来越少。2011年之后,招聘的步伐开始减慢,不是自动减慢,而是马云有意减少人员。HR从所有部门要招聘计划,各个项目部、事业部提计划,数据报过来,马云惊呆了,所有部门加起来总共要招聘12000人,结果马云说2011年我们最多招2000人,将12000人的计划直接砍掉,他说人多了反而坏事。

  

2012年,我们招聘计划又是2000人,马云又砍,说今年最多招500人。到2014年,仅仅招了200人,2015年更惨,2015年马云直接说公司不加一个人,走一个才可以增加一个,不走人就不招人。

 

千金易得,一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利,这个人是否能进来,要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打电话的时候,除了最初的简历,能不能把企业介绍给别人很关键。

 

在阿里巴巴,所有人都是前台,没有后台,即使做财务的人,做人力资源的人,都在给公司做宣传,因为好的人才需要你三顾茅庐去请,需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”,而不是招过来给他钱让他做事。

 

阿里招人流程是什么样的?


招人是非常困难的事情,很多公司都是依靠HR,从浩如烟海的简历中找简历,打电话,预约面试。但在阿里巴巴是相反的,HR的流程是反的。他们是政委,招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。

 

很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”,HR会告诉你“你经常在网上分享吗”,如果你经常分享,就会有粉丝;HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”,人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。

 

马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长,马云本来是去商学院上课,结果把老师给招过来了。

 

为什么彭蕾能做首席执行官?她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品,懂设计,她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官,懂人心,未来会成为非常厉害的首席执行官。




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